Le resserrement du marché implique de faire preuve de créativité.

Avec un bassin d’emploi qui se réduit, il est difficile de trouver du personnel qui soit non seulement qualifié, mais qui s’intègre également à la culture de votre entreprise.

Dans l’industrie du pneumatique, beaucoup adoptent des approches créatives à plusieurs volets pour répondre aux besoins de leurs employés. Et pour Gabriel Granatstein, PDG de Canada Tire, il s’agit parfois d’une simple question de bouche à oreille. « Nos meilleurs résultats en matière de recrutement proviennent de personnes que nous connaissons et que nos employés connaissent », affirme-t-il.

C’est particulièrement vrai pour les salariés horaires. « Nous espérons que les personnes qui aiment travailler pour nous en parleront à leurs amis qui cherchent du travail », explique M. Granatstein.

Il va ensuite plus loin en proposant une incitation. Si un employé trouve quelqu’un qui lui convient, qui est embauché et qui reste chez Canada Tire pendant une certaine période, il recevra une prime. « Cela fonctionne très bien pour les personnes motivées par la recherche d’employés horaires », explique M. Granatstein.

Canada Tire fait de même pour les salariés. Il arrive souvent que ces personnes veuillent travailler avec des personnes qu’elles connaissent et qu’elles recommandent à leur famille et à leurs amis.

Volume vs qualité

M. Granatstein note qu’il existe également des publicités standard sur LinkedIn et Indeed, mais que les résultats peuvent être mitigés. Bien que le nombre de réponses soit important, la qualité peut laisser à désirer. Si un poste est affiché pour le Québec, il se peut qu’un certain nombre de candidatures proviennent de Mississauga. « Il est clair qu’ils ne font pas attention à ce qu’ils demandent. »

Les réfugiés ukrainiens à qui le gouvernement a accordé un permis de travail constituent une autre source de candidats qualifiés. « Nous venons d’en embaucher deux pour notre entrepôt la semaine dernière », indique M. Granatstein. Auparavant, Canada Tire avait également embauché des réfugiés syriens. « Cela fait du bien d’aider les nouveaux arrivants au Canada, de les aider à trouver un emploi bien rémunéré et assorti de bons avantages sociaux. »

Canada Tire n’a pas eu besoin de participer à des salons de l’emploi ou à d’autres méthodes de recrutement, mais ce n’est pas un gros employeur. L’entreprise compte actuellement 100 employés et, selon M. Granatstein, il n’y a pas beaucoup de rotation.

« Nous traitons les gens comme nous voudrions être traités », explique-t-il. Tous les employés bénéficient d’un salaire et d’avantages compétitifs et reçoivent une rémunération adaptée à leur travail. M. Granatstein attribue la fidélisation de ses employés à une approche humaine et compatissante. En plus de ses vacances, chaque employé dispose de cinq jours de congés payés personnels par an, qu’il peut utiliser pour tout ce dont il a besoin, qu’il s’agisse d’un rendez-vous chez le médecin ou de s’occuper de ses enfants.

« Lorsque les gens ont besoin de quelque chose ou qu’ils rencontrent un problème, nous les aidons », explique M. Granatstein. « C’est vraiment ce que les gens recherchent dans les avantages sociaux. C’est une chose de le dire, c’en est une autre de le faire. »

Élèves du secondaire

Et chez Fountain Tire Ltd, qui s’étend de la Colombie-Britannique à l’Ontario et au Yukon,Shad Smereka constate que le bassin d’emploi n’est pas homogène. Smereka, vice-président du personnel et de l’expérience client chez Fountain Tire, signale qu’il est particulièrement difficile de trouver de la main-d’œuvre qualifiée dans le domaine du service après-vente. Il s’agit de techniciens automobiles et de techniciens en pneumatiques dans divers rôles, des véhicules légers de tourisme aux pneus tout-terrain.

Cependant, même si les marchés ont du mal à trouver du personnel, Smereka commence à observer une certaine reprise. « Les CV commencent à affluer », note-t-il.

Il a mis en place quelques stratégies pour recruter du personnel. L’une d’entre elles consiste à publier des offres d’emploi sur des sites tels que Indeed.com. Il est important de veiller à ce que les emplois soient adaptés à la communauté, au poste et même à la culture du magasin. Il constate que le fait de fournir des termes spécifiques permet de générer davantage de pistes. « Nous avons même essayé de modifier la formulation de nos offres d’emploi sur certains marchés », explique M. Smereka.

Une grande partie de la fidélisation des employés peut commencer par la constitution d’une équipe à partir de la base, en attirant des personnes dès la sortie du lycée, éventuellement à temps partiel, et en les faisant venir après l’école. Cela signifie qu’il faut établir une relation avec un marché local, où un partenaire de Fountain Tire peut développer une relation avec les conseillers d’orientation des lycées et les professeurs d’atelier, afin d’encourager les lycéens à venir travailler à temps partiel. « Au fil du temps, ils deviennent quelques-uns de nos meilleurs travailleurs », affirme M. Smereka. « À long terme, ils peuvent évoluer vers d’autres fonctions, voire devenir des partenaires. »

Réservistes militaires

Fountain Tire a également recruté en dehors de l’industrie, en faisant venir des personnes d’autres secteurs et en les formant sur le tas. Ils ont développé des partenariats avec des groupes tels que le Georgian College et le Southern Alberta Institute of Technology (SAIT).

Le programme des réservistes de l’armée canadienne est un autre marché qu’ils ont exploité. Certains réservistes sont à la recherche d’opportunités et, dans certains cas, sont des techniciens qui ont quitté l’armée, sont à la retraite et cherchent une nouvelle carrière. « C’est un peu délicat parce qu’il faut mettre en place certains programmes, explorer toutes les politiques à mettre en place pour embarquer un réserviste », explique Mme Smereka.

Le groupe Tire Discounter a besoin de personnel dans deux domaines : l’entrepôt et le bureau. Au bureau, il n’y a pas beaucoup de rotation. Mais l’entrepôt est une autre histoire.

« Nous avons du mal à garder notre personnel », note Janice Da Silva, directrice des ressources humaines chez Tire Discounter Group. Par conséquent, un certain nombre de mesures d’incitation sont proposées pour attirer les candidats adéquats. Tout d’abord, il y a l’aspect marketing – les annonces sont publiées sur un certain nombre de plateformes, de Indeed.com à ZipRecruiter, ainsi que sur les médias sociaux. « Le marketing aide vraiment à attirer l’attention, en particulier sur des sites comme LinkedIn », dit-elle. « Quand les gens viennent à vous à cause du poste, c’est tellement plus facile. »

Réseau ontarien pour le salaire minimum vital

Le groupe Tire Discounter possède des magasins à Orangeville, Barrie, Ottawa, Richmond Hill, Oakville et London. Ils ont fait équipe avec le programme Ontario Living Wage Network, qui détermine ce dont les gens ont besoin pour gagner le coût réel de la vie dans leur communauté. « Nous voulons savoir comment payer nos employés pour qu’ils puissent vivre décemment », explique M. Da Silva.« Nous voulons savoir comment payer nos employés pour qu’ils puissent vivre décemment », explique M. Da Silva.

Elle souligne qu’il ne faut pas confondre ce salaire avec le salaire minimum légal de l’Ontario que tous les employeurs doivent payer. « Il s’agit d’une plateforme très différente qui prend en compte les dépenses spécifiques d’une famille composée de deux adultes qui travaillent, de deux enfants ou d’une mère ou d’un père célibataire », explique M. Da Silva. « Ils prennent en compte les coûts de la nourriture et des divertissements et font tous les calculs. »

Par exemple, le salaire de subsistance déterminé par l’Ontario Living Wage Network est de 23,15 dollars de l’heure, alors que le gouvernement propose 15 dollars de l’heure. « Nous avons augmenté nos salaires à ces niveaux, ce qui a été très bien accepté par nos employés », note M. Da Silva. « Il s’appuie sur des données substantielles pour comprendre ce qu’une famille doit gagner pour vivre correctement. »