Bill Haas, de Haas Performance Consulting, a présenté un atelier très intéressant sur les bonnes pratiques de gestion.

L’un des sujets clés qui tournent autour des pratiques commerciales réussies est le leadership. Et en 2020, il n’y a sans doute jamais eu de meilleure occasion de se concentrer sur ce qu’est réellement un bon leadership.

La pandémie COVID-19 a mis les compétences de leadership à l’épreuve, avec la nécessité de prendre des décisions rapides et éclairées pour traverser un paysage de perturbations sans précédent.

Par conséquent, l’atelier de Bill Haas sur les stratégies pour un leadership efficace, qui faisait partie de l’AAPEX 2020, n’aurait pas pu être mieux choisi.

Haas, qui possède et exploite Haas Performance Consulting, est non seulement un coach d’affaires chevronné, mais il a également plus de 40 ans d’expérience dans le secteur des services automobiles, ce qui lui donne une perspective unique pour aider les propriétaires et les directeurs d’ateliers à améliorer les performances globales de leur organisation.

Un modèle efficace

Et une stratégie clé pour les aider à y parvenir consiste à créer un modèle efficace de leadership au sein de cette organisation.

Pour commencer, M. Haas a déclaré que le rôle d’un dirigeant est de fournir une direction et des conseils — d’être capable de répondre aux questions et de rassurer et de sécuriser les employés qui travaillent au sein de l’entreprise.

Dans le secteur de la réparation automobile, pour les propriétaires et les directeurs, il n’est pas toujours aussi simple qu’il y paraît de se concentrer sur un rôle de leader. Dans de nombreux cas, le propriétaire de l’entreprise finit souvent par travailler dans l’entreprise — en répondant aux courriels et aux appels téléphoniques, en travaillant dans les baies de service, etc.

Plutôt que de travailler sur l’entreprise, il se retrouve souvent à répondre à des courriels et à des appels téléphoniques, à travailler dans les baies de service, etc.

Il a également fait remarquer qu’il ne faut pas confondre l’idée d’un patron et celle d’un dirigeant. « Ce n’est pas parce que vous êtes le patron que vous êtes automatiquement un leader », a déclaré M. Haas.

Il a ajouté que les dirigeants ne doivent pas nécessairement avoir un titre ou une autorité officielle, mais qu’ils sont les personnes vers lesquelles il faut se tourner lorsque des problèmes ou des questions se posent. De plus, les dirigeants sont des personnes qui ne sont pas jugées sur leurs intentions, mais sur leur comportement.

M. Haas a évoqué trois principes fondamentaux dont les dirigeants efficaces doivent tenir compte, à savoir

• Préparation
• Circonstances
• Exécution

Il a cité quelques exemples historiques, dont l’ancien président américain Abraham Lincoln pendant la guerre civile (1861-65). Lincoln a compris les circonstances auxquelles la nation était confrontée à l’époque, comment se préparer et ensuite exécuter en fonction de ces circonstances. Aujourd’hui, on se souvient de lui comme l’un des plus grands présidents américains de l’histoire.

« Nous devons nous demander — ce qui nous a préparés à notre rôle de leader — quelles sont les circonstances auxquelles nous sommes confrontés et comment nous allons les exécuter ». a déclaré Haas.

Vision et inspiration

Il a également fait remarquer qu’en tant que dirigeant, quelle que soit la taille de l’entreprise, il est crucial que vos employés adhèrent à votre vision et que vous les inspiriez.

M. Haas a fait référence à une citation de Clarence Francis, PDG de General Foods dans les années 1930 et 1940 (une autre époque de bouleversements sans précédent) :

« Vous pouvez acheter le temps d’un homme et acheter sa présence physique à un endroit donné et vous pouvez même acheter un nombre mesuré de ses mouvements musculaires habiles par heure — mais vous ne pouvez pas acheter l’enthousiasme, la loyauté et vous ne pouvez pas acheter la dévotion des cœurs, des esprits et des âmes — ceux que vous devez gagner ! »

Dans l’environnement actuel de la réparation, Haas a déclaré que cette citation résonne vraiment lorsqu’il s’agit de techniciens, puisque nous achetons leur temps (heures de travail) et que nous considérons la productivité par le biais de mouvements musculaires qualifiés (travail de réparation) et même de programmes de rémunération basés sur la performance.

Mais acheter le temps de quelqu’un n’est pas la même chose que gagner sa loyauté, sa confiance et nourrir son enthousiasme.

M. Haas a fait remarquer que pour la plupart des gens, l’enthousiasme et la loyauté sont le résultat direct d’un but et qu’il fait partie du rôle du dirigeant de créer ce but pour chaque individu au sein de l’organisation.

Il a déclaré que la principale raison pour laquelle les gens quittent les organisations n’est pas le travail qu’ils font réellement, mais les personnes pour lesquelles ils travaillent. « Lorsque les dirigeants échouent, les gens démissionnent », a-t-il déclaré. Pourtant, il est important de noter que démissionner ne signifie pas réellement quitter physiquement son emploi, mais que cela peut souvent signifier qu’ils cessent de se soucier de leur travail et de croire en leur but. En conséquence, ils ne sont plus capables d’accomplir les tâches qu’on attend d’eux, ce qui les pousse à quitter l’organisation de leur propre chef ou à être licenciés par la direction. Dans les deux cas, les résultats peuvent être désastreux pour l’entreprise, lui faisant perdre du temps et des bénéfices en raison de la perte de revenus et d’opportunités.

M. Haas a fait remarquer que, du point de vue d’un dirigeant, l’une des choses les plus importantes à comprendre est que les gens veulent se sentir valorisés et même dans leurs pires jours, lorsque les choses ne vont pas bien, les remercier pour leurs efforts et leur dire que demain sera un jour meilleur est extrêmement inspirant et motivant.

Il a fait remarquer que les mauvais dirigeants ont des traits caractéristiques qui poussent les employés à démissionner :

• Dévaloriser
• Peu digne de confiance
• Incompétence
• Insécurité

Ces aspects de la personnalité ou de la stratégie d’un dirigeant peuvent avoir des effets durables et très dommageables tant sur le plan professionnel que personnel, car ils conduisent souvent à des choses telles qu’une forte rotation du personnel et un manque de productivité dû à l’incapacité de faire des éloges et de fournir un retour d’information constructif ; de tenir ses promesses et de fournir une méthode efficace pour déléguer des tâches à d’autres.

Le retour d’information est important

Haas a déclaré qu’un aspect critique qui est souvent négligé, en particulier dans les petites organisations comme de nombreux ateliers de réparation ndépendants, est le retour d’information. En encourageant le retour d’information de la part du dirigeant et des employés, il permet d’apporter des changements là où ils sont nécessaires et de se développer et de s’améliorer en tant qu’organisation.

Selon lui, les dirigeants les plus efficaces sont ceux qui ont une approche transactionnelle du leadership, c’est-à-dire qu’ils sont prêts à prendre des risques, mais, plus important encore, sont capables d’inspirer et de partager une vision — créer un état d’esprit pour un changement positif où les gens veulent collectivement travailler à la réalisation de cette vision.

Pour ce faire, il faut donner aux gens les moyens d’assumer davantage de responsabilités, d’assurer une communication ouverte et transparente et de valoriser la contribution de chacun à l’entreprise. Selon M. Haas, les dirigeants efficaces se concentrent continuellement sur la collaboration pour aller de l’avant et résoudre les problèmes, pour mettre en évidence les forces que chaque individu apporte à la table, pour célébrer les réalisations et identifier le potentiel de chaque employé, même s’ils ne peuvent pas toujours le voir eux-mêmes.