On pourrait penser que les employés des concessionnaires n’apprécient pas être évalués. Quand cela est fait de façon structurée et constructive, c’est tout le contraire.

C’est lors d’une formation web présentée par Driving Sales le 18 janvier que Jason Volny, de cette entreprise spécialisée, a expliqué au bénéfice des gestionnaires de concessions les rouages d’un programme efficace d’évaluation.

« Nos entreprises ont mis en place nombre de processus qui encadrent par exemple les étapes menant à la conclusion d’une vente ou l’offre de financement, mais nous négligeons trop souvent d’encadrer le personnel pour les faire évoluer dans le commerce. C’est vrai pour les ventes, tout comme pour le département de service. »

Ce que recommande M. Volny est la mise en place d’une grille d’évaluation de tous les employés de la concession. Il cite par exemple que 87% des représentants de la génération montante souhaitent bénéficier d’un plan de développement pour leur carrière, 76 % estiment avoir besoin de formation professionnelle dès leur entrée entre vos murs alors que 66 % souhaitent un retour sur la qualité de leur travail. Il signale que le secteur de la vente de voitures neuves connaît un taux alarmant de rotation de personnel découlant principalement d’une insatisfaction des travailleurs relativement à leur reconnaissance. Selon M. Volny, un employé qui quitte représente 50 000 dollars perdus en occasion d’affaires et en frais nécessaires à le remplacer.

Retour sur la performance

« Les gestionnaires doivent comprendre que la main-d’œuvre est très convoitée par tous les secteurs d’activité économique et que pour se démarquer, ils doivent offrir des conditions gagnantes. Tout n’est pas question de salaire. Un retour régulier sur la performance des travailleurs avec des objectifs clairs va aider à leur rétention. »

Pour le spécialiste une grille doit être construite à la lumière de objectifs à atteindre. Un conseiller aux ventes d’expérience pourrait devoir vendre 20 voitures dans le mois pour décrocher cinq étoiles sur son évaluation. Un junior pourrait en livrer la moitié pour obtenir le même résultat. Un autre critère d’évaluation pour le même poste pourrait être le nombre de rendez-vous ou celui des appels logés à des clients potentiels.

Une rencontre personnelle mensuelle

« Établissez une liste claire de vos attentes réalistes pour chaque poste et laissez place à l’amélioration, explique M. Volny. Une rencontre en tête à tête mensuelle permet de voir les résultats avec l’employé et mesurer ses forces ou identifier les tâches pour lesquelles il éprouve plus de difficulté. Puisque c’est l’employé qui devrait remplir les grilles, il sait déjà où peuvent se trouver des lacunes dans sa performance, préparer une explication ou même ébaucher des solutions avant même la rencontre. » Il indique que le début du mois est le meilleur moment pour planifier ces rencontres dans cette industrie basée sur les résultats mensuels.

C’est au gestionnaire d’être à l’écoute. Ce dernier doit avoir un plan de développement bien établi et s’assurer que son employé à l’attitude, mais a aussi accès à tous les outils dont il a besoin pour réussir. La rencontre mensuelle est une occasion tout indiquée pour féliciter le travailleur pour des résultats en progression et de bonifier sa commission, lui offrir un espace de stationnement avantageux, un certificat cadeau pour son restaurant favori ou toute autre forme de reconnaissance personnalisée.

À l’inverse, une formation pointue ou un coaching avec un collègue d’expérience pourrait être proposé pour le faire progresser dans les zones où il éprouve plus de difficulté. Ces conseils s’appliquent autant pour les nouveaux éléments intégrés dans l’équipe que pour les vétérans qui doivent mettre à jour certaines de leurs compétences.

Pour M, Volny l’important est de construire une grille la plus simple possible, sur Google Sheet par exemple, où ne figurent que les plus importants éléments de mesure de performance.

« Il faut que l’employé comprenne ce qui est mesuré et sentir qu’il peut s’impliquer, avec le support de son patron, dans l’amélioration de ses performances. Les études démontrent que 80 % des employés qui quittent un poste le font parce qu’ils ne savent pas ce qui est attendu d’eux. Qui plus est, le niveau de satisfaction envers un emploi est multiplié par six lorsque cette personne, peu importe son poste, comprend ce qui est attendu d’elle. »