Le directeur général associé a mené son équipe à décrocher le prestigieux Prix du Président remis par Toyota Canada, une distinction que seulement 12 % des concessions du pays réussissent à obtenir. « C’est le trophée le plus difficile à gagner. Toyota demande un niveau de service à la clientèle très élevé, autant en vente qu’au service. »

Ce prix récompense la constance, la discipline et la performance. « Un travail de longue haleine. Un marathon qui s’échelonne sur douze mois. » Chacun des vingt indicateurs de rendement est scruté à la loupe. Les exigences sont élevées. « Il faut que les formations des représentants, des conseillers et des techniciens soient à jour. Nous sommes en outre jugés sur nos ventes, nos parts de marché, sur le volume de protections extra-attentives (PEA) signées et les procédures mises en place. » Certains critères s’étendent à l’ensemble des concessions, tandis que d’autres sont personnalisés en fonction des chiffres antérieurs de chacun. C’est le cas du prix moyen d’accessoires que les clients sélectionnent pour bonifier leur véhicule.

M.Boisvert connaît bien la recette du succès. « Partout où je suis passé, j’ai monté des équipes performantes. » Cette force l’a mis dans la mire de HGrégoire, dont le réseau en constante croissance, requiert des leaders capables de guider les troupes sur la voie de la réussite. Chez Candiac Toyota, il s’embarque dans l’aventure, mais à condition d’obtenir sa part du gâteau. « Je ne voulais pas monter quelque chose uniquement pour quelqu’un d’autre. Je souhaitais aussi en bénéficier. » C’est ainsi qu’il devient directeur général associé de la concession de la Rive-Sud tout en supervisant les installations de HGrégoire Infiniti à Laval.

Le pouvoir des jeunes pousses

Entre les mains de M. Boisvert, rien n’est laissé au hasard. « Mon approche, je l’applique partout, et je l’améliore. » Son secret ? Miser sur une jeunesse ouverte d’esprit et curieuse. Sur le plancher, il n’embauche que des candidats sans expérience préalable, fraîchement sortis des bancs d’école ou ayant suivi un cours en vente. Il les forme intensivement, puis les intègre graduellement avec rigueur et confiance. Il leur fournit les outils et le soutien essentiels à leur réussite. 

La moyenne d’âge du personnel dans la salle d’exposition est de 23 à 24 ans. Mais avant d’être prêt pour accueillir les clients, chaque nouvel employé suit une formation d’un mois sur les produits « qu’il doit connaître sur le bout des doigts ». Puis, viennent les 264 cours de Toyota, la semaine de formation dédiée à la track de vente avec un formateur agréé, puis le shadowing. Ils devront talonner les vendeurs chevronnés, telle leur ombre, afin d’intégrer leurs acquis et éventuellement, pouvoir voler de leurs propres ailes. 

Cette stratégie donne des résultats. L’équipe est jeune, mais engagée. « Mon directeur des ventes a 24 ans. Un ancien directeur général de Blainville en avait 27. Ce sont des jeunes qui veulent réussir. » Le DG n’est toutefois jamais très loin de ses oisillons. Il les encadre dans l’ensemble du processus de vente. Chaque personne qui franchit la porte est d’abord accueillie par un directeur qui passe ensuite le relais à son subordonné. « Le directeur s’assure de toujours revoir le client avant qu’il quitte la succursale. Ça augmente naturellement notre taux de fermeture. »

M.Boisvert ne reste pas enfermé dans son bureau. Il circule sur le plancher, observe, s’implique. « Je suis très exigeant envers mes représentants, mais je suis là pour eux. » Il sait que la clé du succès repose sur l’engagement, de part et d’autre. Ses employés, il en prend soin. Il reconnaît leur valeur et leur démontre. « Parfois en fin de mois, j’organise du karaoké dans la salle d’exposition. J’emmène les techniciens faire du go-kart ou je fais venir une cantine mobile à l’arrière. » Des employés heureux et engagés produisent un meilleur rendement. 

La culture d’entreprise qu’il met en place repose sur la communication et l’autonomie. « Ça commence par écouter ce que les employés ont à dire, pour ensuite, trouver des solutions ensemble. Quand un problème surgit, on réagit rapidement. On ne laisse pas traîner. On gère les détails au quotidien, ce qui favorise un environnement de travail plus harmonieux. »

La vision de l’entreprise et les objectifs du DG sont clairs dès le départ. « Je souhaite que tout le monde embarque, mais pour ça, j’ai besoin de savoir ce qui les motive », soutient M. Boisvert. Ainsi, les employés sont impliqués dans le processus décisionnel et l’élaboration des plans de rémunération. « On veut qu’ils soient alignés et stimulés à atteindre nos cibles. » Pour ce faire, « on s’arrange pour que ce soit payant pour eux. On a même fait un comité de relations de travail avec une convention maison qu’on négocie ensemble afin qu’ils soient contents. »

Résultat : pas de roulement de personnel et des résultats exemplaires. Les CV arrivent sans affichage de poste. À elles seules, les étoiles Google en disent long : 4,7 étoiles avec plus de 1600 avis. « Les clients nous le mentionnent. Ils viennent chez nous à cause de ça. »

Naviguer en eaux troubles

Mais tout n’est pas rose. L’industrie traverse une période de turbulence. Les pénuries de véhicules persistent. Les tensions commerciales avec les États-Unis pourraient éventuellement modifier les allocations de modèles. « On vit un déplacement. Le Canada risque de devenir un dumping ground pour certains manufacturiers », croit M. Boisvert. Pour l’heure, Toyota Canada maintient le cap et continue de gérer ses quotas avec prudence. « J’ai un plan de vente avec un nombre prédéfini de véhicules. » Toyota ne peut lui en fournir davantage, même s’il en fait la demande.

Pour pallier le manque, M. Boisvert se tourne vers d’autres concessions, auprès desquelles il achète des véhicules. Cette méthode lui a permis de faire mousser ses ventes l’an dernier, en bonifiant sa quantité d’unités livrées. Comptant plus d’un tour dans son sac, il a préparé des plans A, B et C pour s’adapter rapidement si les règles du jeu venaient à changer à la suite de l’imposition de nouveaux tarifs. Pour le moment, le niveau d’achalandage se maintient, mais il encourage ses vendeurs à penser en dehors de la boîte, à se mettre « en mode proactif » pour dénicher de nouveaux clients potentiels.

L’infrastructure actuelle de la concession en limite toutefois la croissance. Une seule ligne d’entrée au service, une quantité insuffisante de bureaux pour accueillir l’équipe en pleine croissance. « On pense à construire de nouveaux bureaux. Éventuellement, j’aurais besoin d’autres ponts élévateurs et davantage de techniciens, ou de changer leurs quarts de travail pour être capable d’en accommoder plus. » 

Mais l’humain demeure le plus grand défi de M. Boisvert. « J’ai un jardin de jeunes pousses. Il faut les faire mûrir, et pour y arriver, je dois être très présent », car sa visée pour 2025 est claire : obtenir de nouveau le Prix du Président. « Les objectifs montent chaque année, la barre est plus haute. Mais lorsqu’un concessionnaire a mis en place des procédures pour le remporter, c’est comme s’il avait trouvé la recette gagnante. » Et « quand tu gagnes, les clients veulent faire affaire avec toi. »