Dans le cadre des webinaires soutenus par la NAFA visant à développer des parcs automobiles plus durables, un panel de spécialistes était réuni le 4 août pour illustrer comment établir une culture du changement dans les entreprises.

Quand il est question de pousser un parc vers des solutions plus durables il ne fait aucun doute que les gestionnaires sont souvent confrontés à de vieilles habitudes ou à des attitudes réfractaires. Réduire ou optimiser le nombre de véhicules du parc ou encore effectuer un virage vers des carburants à faibles émissions de gaz à effet de serre est un objectif souhaitable, demandant une solide préparation et l’engagement de tous les membres de l’équipe.

« Comme gestionnaires de parcs automobiles, ce que nos organisations nous demandent est de faire plus avec moins », illustre ainsi Rick Sapienza de l’Université de Caroline du Nord, animateur de cette rencontre virtuelle.

Pour Patti Earley, du service public d’électricité de la Floride, les changements s’imposent constamment à nous et toute organisation qui ne sait pas s’adapter risque de perdre sa pertinence et sa compétitivité. « Les gens sont confortables dans leurs façons de faire, explique-t-elle. Changer la routine va toujours être confronté à de la résistance. Par exemple, dans notre domaine, cela s’illustre lorsqu’on implante un système GPS, des caméras dans le véhicule, un lien de télématique ou encore, lorsqu’on introduit des véhicules électriques dans le parc. »

Éviter l’échec

Mme Earley chiffre à 70 % le taux d’échec des nouveaux programmes ou initiatives d’amélioration dans les entreprises qui n’ont pas su les préparer adéquatement. Le manque de vision claire de la direction, des projets mal expliqués aux premiers concernés, des paroles qui ne sont pas appuyées par des gestes concrets ou encore le manque de communication entre tous les départements de l’entreprise sont autant d’écueils à la réussite.

Erwin Osterroth, gestionnaire du parc véhiculaire municipal de Medecine Hat en Alberta a fait un grand ménage dans les véhicules au cours des dernières années, en réduisant le nombre de 1250 à 750 unités. « Cela a été possible en mettant en place une politique du bon véhicule pour les bons usages et par l’introduction de véhicules électriques là où ils étaient pertinents et rentables », explique le gestionnaire.

Il précise que la base de la démarche est une analyse de toutes les personnes dont la prise de décisions est nécessaire pour la réussite des projets. « Établir les responsabilités de chacun est la première étape, mais il faut surtout éviter que toutes les décisions ne découlent de la direction.

Toucher au système, c’est toucher au quotidien de bien des gens. J’ai réalisé que la meilleure démarche, une fois les objectifs établis, est d’écouter tous les membres de l’organisation qui touchent à nos véhicules, que ce soit pour l’achat, l’utilisation ou l’entretien. Il existe plusieurs solutions possibles à un problème et une discussion ouverte avec les membres de l’équipe nous permet d’établir des priorités menant à notre objectif commun. »

L’écoute du terrain

Cette écoute et ce respect favorisent aussi l’adoption des changements, d’autant plus lorsque les idées proviennent du terrain.

C’est d’ailleurs l’approche qu’a adoptée Mark Swackhamer, retraité depuis deux ans, mais responsable de la gestion des autobus scolaires dans la grande région de Alvin, au Texas. Son héritage aura été de laisser à l’organisation un programme d’entretien préventif qui a coupé de plus de moitié le nombre de pannes sur la route.

« Je suis entré dans chacun de nos ateliers et j’ai demandé aux techniciens quel était leur processus d’inspection, explique-t-il. Je leur ai dit de justifier chaque étape et de m’expliquer, dans leurs mots, ce qui pourrait être amélioré. Ce que je voulais atteindre, soit une réduction des pannes dues à un mauvais entretien, est venu d’eux. J’ai commencé avec les ateliers où je pouvais compter sur des leaders positifs afin de convaincre les autres qui étaient plus hésitants à changer leurs façons de faire. En impliquant les gens qui font le travail, nous avons pu progresser ensemble. En plus, la qualité de cette communication a bonifié la responsabilisation des travailleurs qui sont beaucoup plus vigilants sur la qualité de leurs inspections. »

Al Curtis, directeur du parc de véhicules pour tout le comté de Cobb en Géorgie, illustre l’adaptation au changement en détaillant sa stratégie lorsque des voitures électriques ont commencé à se glisser parmi les 2500 véhicules du parc.

Formation et essais routiers

« Nous avons d’un côté mis en place un programme de formation pour nos techniciens chargés de l’entretien. Ils étaient tellement habitués à effectuer des vidanges d’huile. Ils passaient de voitures dont les moteurs à combustion comptent 2000 pièces à des groupes moteurs électriques n’en comptant que 20. Nous avions déjà des véhicules au gaz naturel et au biodiésel, mais la formation était nécessaire. En parallèle, nous avons multiplié les tests and drive avec les utilisateurs. Avec des experts en électrifications, nous organisons aussi des rencontres avec des groupes ciblés, que ce soit aux achats, avec les gestionnaires ou encore les utilisateurs. »

Selon M. Curtis, un des éléments qui a contribué à convaincre les plus récalcitrants à appuyer ce changement des habitudes est la menace couvée de confier certaines tâches à l’externe. Aujourd’hui, l’approche se veut positive et chaque petit avancement est souligné. Il mentionne d’ailleurs que lorsque les premiers véhicules électriques ont été mis sur la route, les médias locaux ont été convoqués. « L’effet positif de cette couverture a renforcé notre coalition du changement. »

Retenons que pour ces gestionnaires deux approches ont été retenues pour faire progresser les équipes liées à l’évolution du parc. Soit s’attaquer tout de suite aux plus réfractaires, soit travailler avec les leaders positifs pour en faire des influenceurs positifs.