Lors d’une table ronde virtuelle organisée le 17 août, la firme DrivingSales a abordé la question de l’accompagnement des membres des équipes de vente pour en mousser la performance.

D’entrée de jeu, l’animateur a mis la table en indiquant que la réalité des concessionnaires était simple : des inventaires, du marketing et des employés pour conclure les ventes.

« Et dans neuf cas sur dix, le problème ce n’est pas l’inventaire ou la promotion, mais le personnel, » résume Jared Hamilton de DrivingSales avant de laisser la parole à Jeff Corriveau, gestionnaire de 19 concessions sous le groupe Key Auto du New Hampshire et Todd Reid, directeur général de Dave Kirk Chevrolet du Tennessee.

Le constat de ces deux gestionnaires est que la différence de performance entre conseillers aux ventes au sein d’une même équipe ou entre succursales du même groupe, repose souvent sur un manque d’encadrement. Ils recommandent avant tout d’établir et de partager le processus de vente avec toute l’équipe pour la valider.

Cette étape est d’autant plus importante que les canaux menant à la vente se transforment constamment.

Superviser et former

Ensuite, les gestionnaires ont mis en place un cadre de formation appuyé par un programme d’évaluation de la performance des vendeurs et de leurs superviseurs.

Le volume des ventes, la valeur moyenne, le nombre d’appels ou de rendez-vous complétés figurent sur ce relevé. Les gestionnaires peuvent s’en servir pour voir si un employé éprouve de la difficulté dans la réalisation d’une de ses tâches et le guider vers la formation appropriée.

Ceux qui sont réfractaires à l’idée de mesurer la performance de leurs employés doivent réaliser que cette performance découle d’attentes clairement partagées par le patron.

Ainsi, sur le marché du travail, 50 % des employés ne savent pas ce qui est attendu d’eux. L’indiquer clairement c’est la base d’une discussion, mais aussi une façon de sensibiliser l’employé à l’importance de sa contribution pour l’entreprise.

Rencontres individuelles

Peu importent les résultats, les membres de l’équipe devraient être rencontrés individuellement et régulièrement, voire toutes les semaines.

Tous les travailleurs, notamment ceux de la nouvelle génération, demandent un suivi constant de leurs résultats et une reconnaissance de leurs patrons.

Cette analyse des indicateurs clés permet aussi aux gestionnaires d’identifier leurs champions.

« Cela nous permet d’identifier les candidats aux promotions, indique Jeff Corriveau. Mais aussi de les inviter à partager leurs bonnes pratiques.

« Nos vétérans ont parfois des façons de faire qui ont démontré leur efficacité alors que nos plus jeunes employés peuvent nous arriver avec des idées qui sortent des sentiers battus. »

Todd Reid amène aussi un élément intéressant.

« Soutenir la culture de l’entreprise passe aussi par l’ouverture d’esprit. Moi je demande à mon équipe de vente ce qu’il leur faut pour réussir à attendre les objectifs.

« Souvent, ça passera par de la formation, mais aussi par un retour détaillé sur tous les outils que nous mettons à leur disposition, mais qu’ils oublient parfois. Ensuite, j’aime que nos représentants développent un sentiment de faire prospérer leur entreprise au sein de notre entreprise.

« Qu’ils développent de bonnes relations avec les clients, qu’ils fassent des suivis personnalisés, qu’ils posent des gestes qui viennent d’eux, mais qui vont plus loin que nos attentes. »

Il cite par exemple un conseiller qui envoie systématiquement une carte de salutation personnalisée à tous ceux qui l’ont rencontré en rendez-vous, que cette rencontre se soit conclue par une vente ou non.

Se comparer

« Nous aimons aussi montrer les chiffres comparatifs avec nos vendeurs, pour leur indiquer le chemin parcouru, souligne M. Reid.

« Nous les accompagnons, nous mesurons leurs résultats, mais nous voulons qu’ils s’améliorent et ça c’est une chose importante à partager. C’est stimulant pour un représentant de voir comment ses ventes progressent. »

Les deux gestionnaires mentionnent aussi qu’il est important de régler rapidement la question de la rémunération dès le début de la discussion d’embauche.

Ils suggèrent d’être flexibles, sachant qu’un nouvel élément sera nerveux si son revenu est lié uniquement à ses ventes.

« On peut parler de salaire fixe, de salaire bonifié avec les commissions ou de bonus liés à des cibles particulières, énumère M. Reid. L’idée c’est de s’assurer que le nouvel employé sera confortable et ne sera pas inquiet lors de son processus d’intégration et d’apprentissage. »

Et les deux panélistes sont d’accord que la reconnaissance doit prendre des formes qui ne sont pas monétaires aussi.

« Encourager la réussite, souligner les bons coups, faire des concours à l’interne pour attribuer le meilleur espace de stationnement c’est léger, mais marche toujours, constate Jeff Corriveau.

« Et afficher le vendeur du mois, c’est encore une formule qui fonctionne. Ceux et celles qui veulent le détrôner vont vouloir connaître ses trucs. »