Crise sanitaire ou pas, aucun employeur ne souhaite faire les frais d’un roulement de personnel. Pourtant, de simples précautions permettent d’éviter ce désagrément.

Maladie, épuisement professionnel, retraite anticipée, réorientation de carrière : elles pullulent, les causes d’absence, courte ou prolongée, laissant parfois l’employeur démuni.

À ce tableau s’ajoute l’incertitude gravitant autour de la pandémie, qui accentue le gouffre créé par la récente pénurie de main-d’oeuvre.

Pour Mélanie Turcot, directrice des opérations chez Auto-jobs, l’enjeu consiste désormais à s’efforcer de conserver ses employés, dont certains seraient enclins à lorgner vers d’autres secteurs d’activités.

Prévenir ou guérir?

« Pour assurer la rétention de leur personnel et attirer une relève capable de perpétuer les compétences et les valeurs de l’entreprise, les concessionnaires doivent innover et repenser leurs politiques, tant en termes de recrutement que de gestion de leurs ressources humaines. »

Certes, dans le contexte sanitaire qui prévaut, les concessionnaires doivent d’abord garantir un milieu de travail sécuritaire à leurs employés en respectant les mesures d’hygiène recommandées par la Direction de la santé publique. Amenée à approfondir la question, Mme Turcot ajoute à l’implication de l’employeur.

« Les maîtres mots pour favoriser un climat de travail réconfortant et stimulant sont aussi une bonne communication, l’écoute des besoins, ainsi que la reconnaissance des compétences et des bons coups des travailleurs. Parce que sans eux, l’entreprise n’existerait tout simplement pas! »

Un appui journalier

Sur le plan professionnel, si l’on avance qu’il est peu probable de prévoir la maladie physique, le malaise psychologique, lui, peut être enrayé avant même de poindre à l’horizon, soutient Yanick Jomphe, présidente de Consultants Jomphe.

« Pour éviter de perdre des employés pour cause d’angoisse ou de stress, un encadrement est primordial. À cet effet, les concessionnaires devront se réinventer et surtout motiver leur personnel. »

À première vue, d’aucuns diront que la motivation se transmet de vive voix, par des tapes dans le dos et des élans d’encouragement. Mais, selon Mme Jomphe, il y a plus pour espérer requinquer la machine qu’incarne le personnel.

« On doit chouchouter ses employés, les impliquer, les écouter, les suivre, leur offrir du soutien, de la formation et les outils nécessaires au bon fonctionnement de leurs tâches respectives. »

Le plan B

Plusieurs annoncent leur départ longtemps d’avance. D’autres se serviront peut-être du présent marasme économique comme prétexte pour déposer définitivement les armes. Quoi qu’il en soit, tout employeur qui planifie peut pallier les vides laissés par la retraite. Selon Yanick Jomphe, l’atout principal pour y faire face réside dans la formation du personnel en place.

« Pour tout employé qui quitte, vous devez avoir un plan B, soit une personne ressource ayant les mêmes connaissances. Peu importe la nature du poste, tous les champs de compétences doivent être partagés et la direction devrait pouvoir adéquatement remplacer cette personne. Prévoir ces départs permet de planifier les futures retraites pour passer le flambeau au suivant. »

Mélanie Turcot abonde dans le même sens. D’abord, elle rappelle que les outils technologiques, de plus en plus nombreux, contribuent à garder les connaissances et les acquis au sein de l’entreprise, puis elle suggère une méthode d’approche efficace :

« En identifiant par exemple les postes clés de l’entreprise, associés à une liste de compétences, et en connaissant les aspirations et le potentiel des employés, il est possible d’en former à l’interne pour assurer une relève solide sur les plans technique et humain grâce au mentorat. »

Comment vas-tu ?

« Parce que la santé psychologique au travail demeure l’enjeu numéro un actuellement dans les entreprises, le sentiment d’insécurité pouvant être vécu par les employés ne doit pas être pris à la légère. »

Un constat empreint de sagesse émis par Katy Langlais, directrice, conseils en ressources humains chez Raymond Chabot Grant Thornton. Selon ses propos, bien que le concessionnaire ait instauré l’ensemble des mesures sanitaires recommandées par la CNESST, la première action à poser serait de servir à chaque employé la simple question « comment vas-tu? », gage d’empathie.

« Il est aussi suggéré de les consulter régulièrement sur les mesures sanitaires adoptées et de considérer les suggestions de modifications qui pourraient être apportées. »

Outre les répercussions sur la santé psychologique, le manque de variété dans la posture au fil de longues heures passées en télétravail devant l’écran pourrait engendrer des troubles musculosquelettiques. Un drapeau rouge pour les employeurs, prévient Mme Langlais.

« On peut offrir aux employés des services paramédicaux, proposer des rotations dans les horaires de travail et leur suggérer de bouger dans le cadre de leurs fonctions. »

Au tableau !

Enfin, au chapitre de la relève, un excellent outil de planification stratégique proposé par notre conseillère intervenante consiste à réaliser un bilan de la main-d’œuvre actuelle et prévue en fonction du plan d’affaires de l’entreprise pour environ trois ans et de le revoir chaque année.

« À travers cet exercice, il faut évaluer la criticité de l’occupation des différents postes, les risques advenant un départ dans chacun et les besoins futurs, par exemple la création d’un nouveau poste ou la modification des connaissances requises. »

Pour savoir s’il devra embaucher un employé afin de combler l’absence de relève dans un poste ou une spécialité, l’employeur dressera d’abord un organigramme coloré de l’entreprise.

« Le rouge y signalera les postes où aucune relève n’est prévue advenant un départ, le jaune indiquera une relève identifiée mais pas encore prête, et le vert, une ou deux relèves prêtes à combler ces postes. Ensuite, il suffit d’identifier les relèves potentielles, de valider leurs compétences et de dresser un plan de développement de carrière. »

Savoir se démarquer

Katy Langlais termine en rappelant que la pandémie a modifié les attentes des employés, qui s’investissent dans leur travail mais exigent aussi du temps de qualité pour une vie plus saine et équilibrée.

S’ils restent en poste par goût et non par obligation, c’est en raison des conditions particulières qui rendent l’entreprise plus attirante et intéressante. L’employeur revisitera donc les pratiques de gestion internes vers des modèles plus innovants et créatifs.