Les concessionnaires qui prennent le temps de former et de fidéliser leurs employés ont beaucoup plus de chances de réussir à long terme.

Le roulement du personnel est un problème récurrent dans le secteur de la vente au détail de véhicules automobiles. Les données montrent qu’en 2022, le taux de roulement des employés dans les concessions était de 34 %, ce qui est stupéfiant. Si l’on ajoute à cela le fait qu’en moyenne, un concessionnaire perd environ 500 000 dollars par an en raison des cycles continus de perte, d’embauche et de formation de nouveaux employés, on commence à comprendre l’ampleur du problème.

La question est de savoir comment les concessionnaires peuvent éviter cette situation. Traditionnellement, l’approche adoptée par de nombreux concessionnaires a consisté à consacrer des efforts au marketing et à la promotion des ventes afin d’attirer davantage de clients et de vendre plus de véhicules/contrats de service. Dans le même temps, l’état d’esprit traditionnel face aux pertes financières est de procéder à des coupes internes, souvent en réduisant les salaires, les programmes d’avantages sociaux et le nombre d’employés.

Cependant, comme le fait remarquer Jake Stacey, vice-présidente exécutive des ventes et de la formation chez LGM Financial Services, il s’agit souvent d’une approche à court terme qui ne s’avère pas efficace à long terme, sacrifiant la productivité, la réputation et, par extension, la fidélisation et la loyauté des clients. Une approche plus stratégique, selon elle, consiste à investir dans l’engagement des employés par le biais d’outils et de solutions de formation ciblés. Selon Gallup, cette démarche peut améliorer la rentabilité des concessions jusqu’à 23 %, tout en réduisant systématiquement le taux de rotation du personnel.

Pour en savoir plus sur cette pratique, Autosphere s’est entretenu avec Mme Stacey. Voici ce qu’elle en dit.

Autosphere : Selon vous, pourquoi le secteur de la distribution automobile a-t-il toujours connu des taux de rotation du personnel élevés ?

Jake Stacey : Je pense qu’il y a trois éléments fondamentaux : Premièrement, l’industrie automobile n’a pas fait un grand travail de construction de marque au niveau de la vente au détail. Le stigmate du vendeur de voitures d’occasion perdure malheureusement, en particulier chez les consommateurs en ce qui concerne les marques de véhicules de grande diffusion. Deuxièmement, je ne pense pas que le secteur ait fait un grand travail pour positionner le commerce de détail automobile comme une option de carrière viable. C’est dommage, car il s’agit toujours de l’un des secteurs les plus importants de l’économie, mais j’ai l’impression que ce point de vue n’est pas partagé et que nous avons besoin d’un leadership fort au sein de l’industrie pour lui redonner de l’éclat. Le troisième point est l’impact des blocages gouvernementaux dus à la pandémie de COVID-19. Les perturbations que nous avons connues au sein de l’industrie ont été massives et extrêmement déstabilisantes, et j’ai l’impression que beaucoup de gens essaient encore de retrouver leurs marques.

AS : En parlant des fermetures liées à la pandémie de COVID-19, quelles sont, selon vous, les plus grandes réalités pour les concessionnaires en termes de fidélisation des employés aujourd’hui ?

JS : Je pense que la fidélisation des employés est malheureusement devenue beaucoup plus transactionnelle qu’elle ne l’était autrefois. La loyauté envers les marques et les employeurs n’est plus la même qu’autrefois et je ne pense pas que cela soit unique au secteur de la distribution automobile, c’est le cas dans tous les secteurs. Ce que je dirais, c’est que si votre organisation a du mal à retenir ses employés, jetez un coup d’œil aux groupes de concessionnaires qui affichent constamment des niveaux élevés de loyauté envers leurs employés. Il y a trois choses qu’ils ont tendance à faire très bien. Tout d’abord, l’accueil des nouveaux arrivants est incroyable. Lorsque de nouveaux collaborateurs arrivent, ces concessionnaires ne les affectent pas immédiatement à leur poste. Ils les placent plutôt dans une académie de formation interne, où ils leur apprennent comment les choses se passent dans leur entreprise, en définissant essentiellement ce qui est nécessaire pour y travailler. Ce qui est essentiel ici, c’est d’être clair et concis sur ce que vous attendez de vos employés lorsqu’ils entrent dans l’entreprise.

Deuxièmement, l’engagement sous-jacent de l’entreprise vis-à-vis de son personnel, ainsi que la formation et le développement continus, sont des facteurs essentiels. Un grand groupe de concessionnaires avec lequel nous travaillons est vraiment au top en ce qui concerne l’intégration, la formation continue et le développement, avec des directives et des attentes claires en matière de performances. En outre, alors que de nombreux nouveaux employés sont recrutés pour la salle de vente, ils passent en quelques années aux opérations fixes, au bureau d’affaires, à la BDC ou aux opérations sur les voitures d’occasion. Ce groupe a démontré à maintes reprises qu’il était capable de retenir les gens, de les fidéliser par le biais de ces activités et de les transférer dans différentes unités commerciales au sein du groupe. Ce faisant, vous disposez d’une population d’employés au sein de votre organisation qui peut travailler dans de nombreux domaines différents, au lieu de se concentrer sur une seule activité. Un autre facteur clé de la fidélisation est l’offre d’une bonne rémunération pour le travail effectué. Vous devez offrir à vos employés un régime de rémunération qui leur permette de se concentrer sur leur travail, au lieu de se préoccuper de mettre de la nourriture sur la table et de payer leurs factures. De nombreuses études établissent un lien avec la santé mentale et le bien-être. C’est pourquoi il est si important de créer un environnement de travail où les gens se sentent en sécurité et valorisés. En effet, cela favorise la loyauté et il est beaucoup plus probable que votre personnel s’engage à atteindre l’excellence.

AS : Pourquoi pensez-vous qu’il est si tentant pour les concessionnaires d’essayer de réduire les coûts internes en raison de la rotation élevée du personnel et de promouvoir plutôt les efforts de marketing ?

JS : Il s’agit d’un problème très ancien, mais lorsque vous observez les concessionnaires qui n’ont pas ce problème, ce sont ceux qui excellent dans l’intégration, la formation, le développement et le soutien de leur personnel. Le fait d’être apprécié et valorisé est très important aujourd’hui. Le concept de « vous avez de la chance d’avoir un emploi » est en train de disparaître, d’autant plus que nous assistons à des changements de propriétaires dans de nombreux magasins. Nous constatons que les jeunes directeurs de concession et les directeurs généraux ont un point de vue différent. Ils ont tendance à croire que si vous montrez à un membre de votre équipe que vous l’appréciez et que vous lui permettez de participer au succès de l’entreprise, vous verrez le chiffre d’affaires chuter. Les meilleurs concessionnaires que je connaisse sont ceux qui partagent leur réussite financière avec leurs employés. En créant une structure d’entreprise qui permet de partager les bénéfices ou, lorsqu’une certaine étape est franchie, de distribuer les récompenses à l’ensemble de l’organisation, vous avez beaucoup plus de chances de conserver votre personnel. Ce sont les concessionnaires qui se concentrent sur le long terme et, en fin de compte, ceux qui réussiront le mieux. En revanche, ceux qui ont profité des marges élevées sur les véhicules au cours des dernières années et qui ont préféré les marges bénéficiaires à court terme au développement du personnel sont ceux qui continueront à connaître une forte rotation du personnel et qui ne connaîtront pas le même succès ou la même rentabilité à long terme.

AS : C’est une bonne chose, mais il arrive que la mentalité transactionnelle de la vieille école s’installe à nouveau. Selon vous, que peut-on faire pour changer durablement les choses et éviter de retomber dans les vieilles habitudes en matière d’engagement et de développement des employés ?

JS : Je pense que cela dépend en grande partie du leadership au niveau de la direction. Il y a très peu d’organisations au niveau de la vente au détail qui ont tendance à investir dans leurs dirigeants, et je pense que cela se reflète dans la culture de l’entreprise. Celles qui envoient leurs dirigeants suivre des cours et des programmes de leadership et qui travaillent au développement et à l’amélioration de leurs équipes de gestion sont celles qui iront de l’avant et qui seront moins susceptibles de retomber dans leurs vieilles habitudes. Pour diriger des personnes, il est essentiel de savoir écouter activement et poser les bonnes questions, et de s’assurer que les personnes qui travaillent pour vous se sentent en confiance et comprennent ce que l’on attend d’elles. En outre, ils doivent s’assurer que ces mêmes personnes ont les compétences nécessaires pour répondre à ce que l’on attend d’elles, parce qu’elles reçoivent les bonnes solutions d’apprentissage et de développement. Le développement du leadership repose sur la manière de diriger et d’inspirer efficacement les personnes, mais cela nécessite souvent d’avoir un plan solide et de travailler avec des partenaires qui peuvent vous aider à atteindre votre objectif. C’est pourquoi les programmes spécifiques de développement du leadership sont si importants – les concessionnaires peuvent travailler avec des personnes qui comprennent leur activité, qui peuvent les aider à clarifier leurs objectifs et à travailler avec eux pour créer un plan d’action pour y parvenir. Le secteur de la distribution automobile est très particulier, c’est pourquoi il est essentiel de travailler avec une équipe comme la nôtre, qui comprend ce qui est nécessaire d’un point de vue pratique pour mettre en œuvre avec succès des programmes de leadership et de développement pour les cadres et les employés du secteur de la distribution automobile.

AS : En ce qui concerne plus particulièrement le bureau commercial, y a-t-il quelque chose à prendre en compte à cet égard ?

JS : Je pense que lorsque nous examinons F&A, les mêmes principes s’appliquent qu’au leadership global et à l’engagement des employés au sein de l’organisation ou de la concession. Récemment, nous avons réuni une classe de directeurs des services financiers de toutes nos marques, de BMW à Kia. Les réactions ont montré que chacun d’entre eux était impatient de retourner dans son magasin, de mettre en œuvre les pratiques apprises pendant la formation et de partager les résultats avec nous, ici à LGM. Les bons détaillants ont de bons gestionnaires qui sont considérés comme des membres clés de l’équipe de direction et qui respectent le rôle qu’ils jouent. C’est pourquoi nous pensons qu’il est si important d’avoir un directeur des services financiers qui soit responsable de l’ensemble des opérations de F&A. Il doit être très expérimenté, très expérimenté et très compétent. Il doit être très expérimenté, très instruit et avoir la capacité de donner le ton à l’ensemble du département. Idéalement, il a de l’expérience à la fois dans les opérations fixes et dans les ventes. Il doit être le point de contact unique pour vos fournisseurs, prêteurs, partenaires produits, ainsi que pour les prestataires de formation et de développement. Il a toujours été démontré que les concessionnaires qui ont un directeur des services financiers ont tendance à obtenir de bien meilleurs résultats que ceux dont le personnel du bureau commercial relève d’un directeur général des ventes, qui peut ne pas comprendre toutes les nuances et tous les aspects du département F&A.

AS : Y a-t-il des études de cas ou des preuves que vous aimeriez partager et qui montrent comment un investissement cohérent et de qualité dans les outils, la formation et les ressources pour la croissance et le bien-être des employés peut créer des succès concrets ?

JS : Je vais vous donner quelques exemples. L’un des grands constructeurs avec lesquels nous travaillons a fait preuve d’un engagement très fort en faveur des services financiers, et ce depuis le plus haut niveau de l’entreprise. Cela s’est traduit par une position dominante dans le domaine du F&A. Par exemple, les taux de pénétration des services financiers sur le marché de l’automobile sont très élevés. Par exemple, les taux de pénétration de son service de protection contre les pannes mécaniques Advantage (programme d’entretien prépayé) dépassent de loin ceux de certaines autres marques sur le marché. Et nous avons constaté que ces taux de pénétration se traduisent par une forte rétention et fidélité des clients, ce qui est le résultat direct de la décision de ce constructeur d’investir dans ses offres F&A. Du côté des marques de luxe, un autre grand constructeur s’est engagé à offrir les meilleurs produits et la meilleure expérience à ses clients, ainsi que certains des bureaux de services financiers les mieux formés parmi les marques de luxe du pays. Ces deux marques ont établi une référence en décidant de ce qu’elles voulaient faire et en s’y attelant avec un engagement et une résilience inébranlables pour offrir la meilleure expérience à leurs clients. Nous nous sentons très privilégiés d’être le partenaire de ces deux marques et il a été très gratifiant de travailler avec elles. Elles ont fait preuve d’un engagement profond envers les services financiers et ont investi dans leur personnel, ce qui s’est traduit par un service à la clientèle exceptionnel et une réussite sur le marché.